LAS STARTUPS COMO NUEVO MODELO DE EMPRENDIMIENTO

Son ahora el formato de moda de modelo de negocio: las sturtups. Así se han dado en llamar estas empresas emergentes, configuradas en principio con carácter temporal, que presentan ciertas connotaciones especiales y han venido a dinamizar el campo del emprendimiento. Suelen estar basadas en proyectos relacionados con las nuevas tecnologías o del ámbito digital, con ideas ingeniosas e innovadoras aunadas a un demostrable talento de sus promotores. Buscan evidenciar el potencial de su modelo de negocio, atrayendo y captando inversores y recursos que permitan su definitivo desarrollo.

La creatividad y originalidad de estas organizaciones, se traslada al diseño de sus espacios físicos e instalaciones, siguiendo la filosofía Google (pionera y gran referente del modelo sturtup), con “paisajes de oficina”, zonas abiertas conjuntas, áreas de recreo adaptadas para actividades deportivas y de asueto, baños con duchas…, todo con el objetivo de que la conectividad fluya y el conocimiento se comparta. También existen lugares co-working y centros de emprendimiento con asesoramiento incluido y varios servicios adicionales, donde se acogen y auspician en su fase inicial a este tipo de negocios incipientes.

• Lo cierto es que están proliferando de forma significativa en el panorama empresarial. En España, se creó la Asociación Española de Sturtups, fundada por más de 50 pymes de este tipo. Si nos atenemos a los datos reflejados en el informe Word Mobile Capital Barcelona, existen actualmente más de 3.200 empresas españolas consideradas como sturtups, lo que supone un crecimiento del 20% respecto al año anterior, siendo la tendencia claramente ascendente. Sin embargo, las cifras aún son inferiores a las de otros países del entorno en la UE.

Actualmente, el modelo de startup se traslada a todos los ámbitos y actividades, incluso a sectores tan maduros como el agroalimentario, el turismo o la construcción, aunque incluyendo normalmente un marcado componente tecnológico o de marketing digital, como soporte del funcionamiento operativo del negocio.

Hasta las grandes multinacionales y las compañías consolidadas, que en un principio veían este movimiento como anecdótico, empezaron a tomar conciencia de que se generaba una nueva fuerza competitiva. Ahora, tratan de imitar y aplicar varios de los principios disruptivos de estas organizaciones, intentando así flexibilizar sus estructuras, e incorporando competencias creativas, innovadoras y tecnológicas en sus procesos de renovación y adaptación al entorno digital y a las nuevas tendencias económicas y sociales. Ponen sus miras en estas sturtups, llegando además a adquirirlas o integrarlas como unidades de negocio, o bien, asociándose con ellas o actuando como incubadoras para acelerar su desarrollo definitivo.

En ocasiones, puede ocurrir que estos emprendedores no tengan el afán real de continuar con el proyecto, siendo su principal objetivo poner en marcha y en el escaparate la idea, para venderla luego al mejor postor, si resulta lo suficientemente atractiva para los inversores.

• A modo de ejemplo, se puede reseñar el caso de la firma La Nevera Roja (servicio de comida a domicilio). Fue fundada por sus socios con 20.000 euros, pasando a manos poco después del grupo alemán Rocket International por 80 millones, que terminó por revenderla a la multinacional Just Eat por un 40% menos de valor de lo que les costó. Otro caso destacable es el de Privalia (venta online de moda, fundada en 2006 por 2 socios catalanes), que fue comprada por 441 millones de euros por la firma francesa Vente Privee. Actualmente, esta compañía ha suprimido la marca española y otras adquiridas, integrando todos sus negocios bajo la marca Veepee.

Desde las instituciones gubernamentales se mira cada vez con mejores ojos a las startups, manifestando su intención de promover medidas que permitan su crecimiento y consolidación, ya que se reconoce su contribución a la creación de empleo de calidad. Normalmente, estas empresas suelen implicar y vincular en el negocio a las personas que integran en el proyecto, con contratos indefinidos a tiempo completo o bien con participación directa en el capital, con objeto de fidelizar y retener el talento captado, ya que estamos hablando de proyectos pendientes de consolidación, con bastante incertidumbre y futuro incierto.

A pesar de las buenas intenciones y de las ayudas institucionales anunciadas, los promotores y gestores de las startups se quejan sistemáticamente del poco apoyo de la administración pública, de la tramitación y tributación excesiva, además de las altas retenciones asumir en la contratación de trabajadores cualificados (ver artículo del blog  Emprendimiento: una dura batalla ).

Cuando las startups llegan a su fase de madurez, se supone que deben dejar de considerarse como tales, pues pierden su condición de emergentes. Es lo que se conoce en el argot del emprendimiento como “scale up”. Representa el paso de lo que se puede considerar como emprendedor (creador o generador de una empresa), a lo que se entiende ya por empresario (gestor y administrador). Eso no quiere decir que estos negocios abandonen ese espíritu que les ha caracterizado, y que no puedan seguir aplicando similares principios operativos a sus procesos.

• Podemos mencionar ejemplos significativos que dieron ese salto: Cabify (vehículos de turismo con conductor), Hawkers (venta de gafas de sol online), Destinia (agencia de viajes online). Otras están en ello, como Glovo (servicio de reparto a domicilio) o Badi (alquiler de habitaciones online). Y también algunas de las han llegado a adquirir notoriedad, se han quedado en el camino, bien por no encontrar inversores o después ser absorbidas, como el caso antes comentado de la firma de venta de ropa por internet Privalia.

Es evidente que muchas de estas iniciativas emprendedoras no llegan a prosperar y el mercado termina por hacer su selección natural y dictar sentencia. En un posterior artículo, podremos indicar con más detalle las principales barreras, retos a superar y dificultades que se suelen encontrar las startups, que pasan desde aspectos operativos y estratégicos, relativos a la financiación e inversión, el desarrollo del producto, la puesta en marcha o la gestión en sí del negocio, hasta aspectos internos y motivacionales, como la propia relación entre los socios y la problemática en la gestión y retención del talento humano.