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La empresa es un mundo, y el mundo es una empresa

Temas de actualidad económica y empresarial nacional e internacional, organización, dirección y estrategia empresarial, panorama y nuevas tendencias en los negocios, emprendimiento, capital humano.

CUANDO LAS EMPRESAS PIERDEN MÚSCULO

Máximo Cortés Navajas Prof. Dr. D. Empresa Blog La empresa es un mundo, y el mundo es una empresa Publicado 30 Mayo 2016

A finales de los años 90 se empezó a poner de moda el concepto de empresa virtual,  caracterizada principalmente por mantener una estructura física y humana reducida en todo lo posible, con objeto de minimizar el sistema de costes; su funcionamiento se sustenta en el uso de tecnologías innovadoras, así como en su difusión y operatividad a través de internet y del ámbito digital. Lo importante es conseguir capacidad para generar negocios y crear valor de marca. Un ejemplo significativo fue en sus inicios la firma Amazon,  cuyo valor en activos y estructura física era nulo, pero su cotización y valor de mercado se disparó en pocos años. Aparte del entorno digital, las claves para estas empresas pasan por mantener una organización flexible, apoyarse en la externalización o subcontratación de actividades, establecer una red de colaboradores e intermediarios de diversa índole, utilizar trabajo temporal y realizar alquileres para tener los menores bienes en propiedad posibles.

Incluso muchas compañías tradicionales empezaron también a intentar “virtualizarse”, adoptando estrategias y comportamientos propios de estas organizaciones, procediendo así a cerrar fábricas y subcontratar la producción, recortar su red de establecimientos, oficinas y  logística, y apostar más por los modelos operativos online. Esta tendencia se acentúa en los años de crisis iniciados en el 2007, con objeto de desprenderse de áreas de negocio, instalaciones y funciones que ya no parecían resultar productivas ni rentables.

Los prestigiosos autores Hamel y Prahalad acuñaron al respecto el término de “anorexia corporativa”, refiriéndose de forma crítica a la obsesión por el adelgazamiento de muchas de las grandes compañías, para reducir así costes y empleados, olvidando sin embargo redefinir funciones, procesos o estrategias innovadoras y no intentando revitalizar su cultura corporativa. Prahalad reafirmaba que una empresa más delgada no es más sana; se pierde grasa, pero también músculo. Es como la cebolla a la que vas quitando capas y más capas, (que serían las unidades de negocio o actividades supuestamente prescindibles), hasta que  llega un momento en que se queda un bulbo enclenque y poco reconocible, desprotegido e inconsistente. Puede que permanezca la esencia,  pero la estructura  se vuelve vulnerable, y son sólo los aspectos intangibles  los que aportan el valor a la organización empresarial.

Es inevitable y en bastantes casos coherente, que los grandes grupos inviertan y desinviertan en función de intereses y razones de diversa índole, con justificaciones que siempre podrán provocar controversias. Hasta una de las firmas mundiales más emblemáticas como Coca Cola, está en pleno proceso de desinversión del negocio logístico de la distribución y embotellado de refrescos en Europa (donde se va a crear una planta embotelladora centralizada), para concentrarse en la generación de nuevas bebidas y productos.

Frente a la dinámica de “virtualizar”, se contrapone el concepto de crear consistencia. La consistencia empresarial puede tener un primer baluarte en la apariencia física de la compañía, con una estructura representativa y estable, que transmita fiabilidad y confianza al entorno y a los consumidores. Se apuesta además por la generación de empleo, por la inversión en actividades productivas propias y en I+D. Pero, evidentemente, esa presencia física debe ser conforme a la manera de operar y a las estrategias competitivas, porque si no se quedaría en pura fachada. A las cuestiones tangibles hay que añadir los intangibles generados, como la reputación, el valor de las marcas, la capacidad innovadora o el capital intelectual.

Aquí en España, multinacionales como por ejemplo Santander, Telefónica o BBVA, han venido  implantando sedes corporativas modernas de especial representatividad, donde confluye el capital físico con el capital intelectual que aportan las personas que participan en esas y en otras firmas similares. Como reciente experiencia personal, puedo comentar lo que impacta y admira visitar la sede de Zara, principal filial del grupo Inditex, en Arteixo (A Coruña). Durante horas puedes recorrer sus impresionantes instalaciones (más de medio millón de m²) donde muchas personas coordinan sus trabajos en espacios abiertos y adecuados a cada función, identificándose e integrándose áreas de diseño, seguimiento de tendencias y clientes, negocio online, producción, distribución y logística… todo un mundo. Allí se reproducen también tiendas piloto y escaparates cuidados al detalle que sirven de modelo para su ingente red de establecimientos repartidos por los cinco continentes (más de 7000 tiendas del grupo).

El modelo de empresa virtual puede resultar adecuado para determinados negocios y starups, y para iniciativas de emprendimiento innovadoras; ser virtual no tiene que significar ser inconsistente; de hecho, varias organizaciones relevantes que iniciaron su andadura basándose en estos principios, son hoy en día firmas globales renombradas. Al final, la verdadera consistencia está en la propia solvencia de la empresa, ya sea tradicional o virtual. Las grandes compañías también pueden y deben adaptar estos modelos para determinas áreas de negocio o departamentos dentro de su organización. Pero realmente, lo que más reconforta en una economía y es síntoma inequívoco de bonanza, es ver emerger en el paisaje empresarial nuevas edificaciones y espacios físicos: establecimientos y entidades de diversos sectores, oficinas, centros comerciales, hoteles… y, sobretodo, especialmente en países ciertamente dependientes del sector terciario como el caso de España, instalaciones industriales eficientes donde se crean productos diferenciados, es decir, más “músculo”. Esto sí que es consistencia.

 

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Comentarios (3)
Ana Mª Martín (no verificado)
15 Junio 2016 07:21 pm Responder

La presencia física influye sin duda en la percepción de la gente; muchos estudios del área de recursos humanos indican que las personas atractivas y con buena planta o presencia (más altas, más atractivas...) tienen mayores posibilidades de éxito profesional, independientemente de sus capacidades intelectuales y emocionales. Sin duda esto también puede ocurrir con las empresa, su presencia física vende, encandila, aporta imagen y genera connotaciones diferenciadoras, transmite confianza a los clientes, y es un indicador de lo que puede haber detrás. Lo físico genera intangibles (por ejemplo, un club de fútbol de prestigio no se concibe sin un estadio majestuoso).

16 Junio 2016 11:49 am Responder

Heráclito decía que la vida es constante cambio y movimiento, y en el mundo empresarial esta máxima tiene aún mayor importancia. Aquellas empresas que en un mundo cada vez mas globalizado, acceso instantáneo a la información, ciclos de vida de producto más cortos, donde todo se "copia" más rápidamente y donde las ventajas competitivas pueden desaparecer o ser replicadas con mayor rapidez; es fundamental que las organizaciones tengan estructuras adaptadas a su capacidad de generación de caja. Y esto muchas veces no se tiene en cuenta por las organizaciones, que confunden "reducir peso" de forma saludable (dieta saludable y hacer ejercicio físico de forma recurrente, creando un hábito y dinámica recurrente a largo plazo->ESTRATEGIA) con reducir peso mediante "dietas milagro de cuestionable efecto" cuyo efecto posterior es el efecto rebote y volver a recuperar x2 el peso perdido (reducir costes por el mero hecho de reducir y mejorar el EBITDA a corto plazo o incluso hacer una inversión en tecnología sin formar al personal adecuadamente o responder claramente a una necesidad de negocio o de los stakeholders). Coincido completamente con los autores Hamel y Prahalad y el término de “anorexia corporativa”, si los "recortes" no responden a una estrategia a largo plazo y están alineados con redefinir procesos internos que sean más eficientes y generen valor a largo plazo, se mejorará el EBITDA de forma saludable y se sentarán las bases de un crecimiento futuro sostenible. Si estos recortes, como reducir la estructura al mínimo no se alinean con procesos redefinidos y adaptados al nuevo entorno competitivo, el efecto será del mismo tipo a las dieta milagro... La banca, por ejemplo, tiene ante sí un reto muy grande en este sentido por el nuevo escenario de banca digital y hábitos de uso/consumo de los millenials... Os dejo un link sobre el modelo de negocio de Amazon y sus factores de éxito, que me parece Máximo que explicas muy bien en el artículo: http://www.antonioalcocer.com/amazon-jeff-bezos-y-el-exito-de-su-modelo-de-negocio/ FELICIDADES, Saludos Antonio Alcocer

Inocencio Arroy... (no verificado)
29 Junio 2016 02:51 pm Responder

Interesante cuestión que vuelve a poner de manifiesto el profesor Máximo Cortes, ¿cuál es la dimensión optima de la empresa?, ¿Cuál es el “core” vital sin el cual una organización económica no puede sobrevivir? Como economista tengo que decir el mercado es sabio y eficiente, generando los mecanismos adecuados para que los operadores obtengan los mejores resultados y se depuren las ineficiencias. Por otro lado, como profesionales de la economía de empresa, debemos ser capaces de identificar y analizar los fenómenos que surgen en el mercado, permitiendo emitir opiniones que faciliten a las organizaciones económicas identificar aquellos cambios estructurales relevantes, de forma que, si no son capaces de generarlos por su propia iniciativa o creatividad, si puedan desarrollar las técnicas y gestiones necesarias destinadas a mantener su nivel de eficiencia y por lo tanto de supervivencia. En los años ochenta, aparecieron profesionales (tiburones financieros) que eran capaces de identificar grandes corporaciones que, gracias a negocios eficientes y lucrativos habían crecido hasta convertirse en enormes mastodontes económicos con grandes ineficiencias. Los “tiburones” financieros identificaban dichas empresas y tras adquirirlas en procesos de adquisiciones hostiles, las troceaban, limpiando de elementos ineficientes y preservando aquellas divisiones, o empresas del grupo que realmente eran los creadores de riqueza. En el corto plazo esta actividad generaba un brusco adelgazamiento de la economía, sin embargo, gracias a esa depuración se conseguían empresas más eficientes y generadoras de nueva riqueza. Otro fenómeno económico es el mostrado por el Profesor Máximo Cortes. Una de las mayores pesadillas de cualquier empresa, y por consiguiente de su financiero y del consejo de administración, es llevar los costes fijos a su mínima expresión, porque son estos los que lastran una gran compañía en época de crisis, dificultando y retrasando los ajustes necesarios para redimensionar adecuadamente una empresa. En esta situación la tentación más acuciante del directivo es convertir toda la estructura de la compañía en coste variable, de forma que se externalizan, subcontratan y se sacan de la empresa la mayor cantidad de áreas, divisiones o tareas posibles. El crecimiento de las ultimas décadas de las empresas de “outsourcing”, como por ejemplo Accenture, Indra Sistemas, Internacional Business Machines, Telefónica, y otros, ha sido al albur del adelgazamiento de las empresas. Sobre este fenómeno hay que hacer dos reflexiones prácticas, en concreto dos casos reales. A saber, Pescanova, gran multinacional de la pesca y de la producción de productos alimenticios, en el afán de abarcar una mayor cuota de mercado con una dimensión reducida, opta por adquirir producción de terceros y envasarla y venderla con marca propia, suministrando a grandes distribuidoras comerciales. Algunas de estas pequeñas empresas pescadoras, suministraban su, peor mercancía, o mercancía de baja calidad, a Pescanova, de forma que los niveles de satisfacción de las grandes superficies, con los productos de Pescanova, cayó, propiciando que las pequeñas empresas accedieran a suculentos contratos con las distribuidoras. Otra situación provocada por la externalización de actividades la podemos ver en el éxito de Mercandona en el mercado de la distribución. Grandes marcas de productos de gran consumo, subcontrataban su producción, cediendo conocimientos, tecnología, procedimientos y, como no, patentes de composición, a pequeños productores que fabricaban sus productos, haciendo soportar el coste de estructura a esos subcontratados. Esta mejora en gestión no tiene su correspondiente reflejo en el producto o en el precio, sino que se mantienen estos amparados en una imagen de marca poderosa. Mercadona, entre otros, detecta dicha inconsistencia, y es capaz de conseguir fabricantes de productos con iguales calidades a los de las marcas comerciales tradicionales que fabrican productos marca “Mercadona” (Marcas Blancas) a unos precios muy competitivos, desplazando en el mercado a las marcas tradicionales. En estos dos ejemplos observamos que si la empresa, en su afán de convertir todo coste en variable, “pierde” aquellos elementos que le son propios puede ser sustituido con mucha rapidez a favor de otros competidores del mercado.

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